В XXI веке компании сравнивают с живыми организмами, которые постоянно меняются, развиваются и самообучаются. Также отрасль UX не стоит на месте. Спрос на UX-исследования постоянно растет, вместе с тем увеличивается потребность в специалистах руководящих позиций уровня Lead/Head, которые могут не только проводить исследования, но также внедрять, поддерживать и развивать UX-культуру и UX-компетенции в компаниях. Но есть проблема — на российском рынке отсутствуют четкие стандарты должностей руководителей UX-направлений. Чаще можно встретить две должности руководителей, имеющие разные названия — Lead UX-Researcher и Head of UX (реже лид/хед). Какие же требования предъявляет рынок руководителям исследований?
Чтобы сопоставить компетенции лидов UsabilityLab с ожиданиями и реалиями рынка, мы провели серию экспертных интервью с руководителями UX-направлений крупных продуктовых компаний и затем массовый опрос для валидации полученных инсайтов. В данной статье поделимся с вами обобщенными результатами.
Вместе с руководителями мы определили:
Представляем вам наших респондентов:
В чем-то эта роль схожа с играющим тренером.
Он хорошо понимает происходящее на поле, умеет руководить игроками и грамотно координирует их работу. В то же время может подстраховать в случае необходимости, или даже совершить замену. Источник
Пул задач лида весьма обширный:
Навыки HR, подбора персонала:
Взаимодействие со своей командой:
«Из хард навыков будет умение ретро провести, например, классно. Так, чтобы оно было не просто, посидели и поныли друг другу. Вот, чтобы ретро было не нытингом, а чем-то, что ребята будут воспринимать как инструмент, который они могут использовать для того, чтобы решать действительно проблемы самостоятельно» — Анна Пилютик, Head of UX, X5 Digital.
«Важно, чтобы сотрудник сам решал конфликт, но с помощью лида» — Юлия Кожухова, Директор департамента исследований VK Group.
Планирование и тайм-менеджмент:
«Прежде всего, должен быть баланс — бизнес идет куда-то, и мы этому помогаем. Но с другой стороны, у тебя и у команды есть баланс собственных интересов. Каждый чувствует по-разному, к чему он подключается. Самая сложная и важная задача у лида — это тайм-менеджмент. Мне кажется, у лидов больше технических задач, за всеми из которых нужно следить» — Анна Пилютик, Head of UX, X5 Digital.
Делегирование без микро-менеджмента:
Head of UX (хед) создает стратегию и обеспечивает ее реализацию. Его задачи похожи на задачи лида, только умноженные в несколько раз. Зона ответственности больше с точки зрения и размера команды, и продуктовой ответственности, и сложности организации процессов.
При наличии нескольких команд и лидов, Head — это прежде всего менеджер, умеющий управлять людьми и процессами. Он не должен заниматься ручной работой и детально вникать в операционные задачи, так как у него больше ответственности и более глобальные задачи.
Если компания небольшая, то лид и хед пересекаются, например, лидов может не быть совсем, а исследователями управляет Head of UX.
Из ответов наших респондентов, мы сделали вывод, что у исследователя после грейда Senior есть развилка. Если он переходит на руководящую позицию, то тогда становится еще и менеджером/управленцем. Но так же может пойти по экспертной ветке и стать лидом без команды, реализовывать сложные проекты, менторить других, но не управлять командой.
Некоторые из наших респондентов считают, что менеджмент — это не продвижение по службе, а отдельный путь.
«Менеджмент (работа тимлидом) — это не естественное продолжение твоей экспертности, это другая профессия» — Татьяна Чернявская, Head of UX Avito Goods.
«Исследователь, который становится руководителем, привык делать что-то руками и должен перестраиваться. Результат команды — это твой результат как лида. Насколько распределены задачи, время и остальные моменты — показатель эффективности. Это история правильного управления, мотивации и распределения задач» — Екатерина Логинова, руководитель направления международных исследований в UsabilityLab.
Кто-то считает, что лид это прежде всего эксперт с навыками менеджера.
«В первую очередь это должен быть очень крутой специалист, который обладает какими-то такими элементами менеджмента, что ли. То есть он может управлять людьми. Он может проверять их результат, направлять их куда-то, говорить, что им нужно делать… Он понимает, чем занимается каждый человек, управляет его деятельностью, отвечает за его качество…» — Руслан Саввотин, Head of UX duomo.io.
«Лид это прежде всего сильный эксперт — он может при необходимости обосновать важность и значимость исследований аудитории, которая только начала познавать культуру UX. Так же подразумевается, что эксперт владеет большинством методов исследований и может уверенно подхватить проект на любой стадии. Наличие управленческих навыков для Лида желательны, но не первостепенны» — Вита Зайцева, Руководитель команды исследователей UsabilityLab.
Но несмотря на различия, навыки и обязанности лида можно обобщить в несколько отдельных ролей. Мы в ходе анализа выделили роли лидера, менеджера, коуча, исследователя.
Лиды сталкиваются с различными сложностями, особенно в начале пути. Эти сложности в целом можно поделить на психологические и проектные.
Психоэмоциональное напряжение может быть связано с ощущением себя «самозванцем», когда лид в начале пути не осознает себя руководителем. Это порождает сомнения:
Лидов периодически посещают сомнения в том, стоит ли им быть лидом, приходит тоска по исследовательской работе: «Я хочу обратно в экспертную работу. Я не хочу вот этого всего, я хочу просто решать исследовательские задачи».
В этой ситуации важно осознать, что в команде могут быть более экспертные коллеги, а задача лида — управление. Сомневаться в своей работе это нормально, особенно на старте карьеры лида.
Чтобы избавиться от синдрома «самозванца» полезно уделить время на пересмотр своих навыков, признать свои сильные стороны и понять, почему Лид находится на этом месте. Сделать это можно самостоятельно, с психологом, или с непосредственным руководителем, если сложились доверительные отношения.
На Лида ложится много контекстов, разноплановых задач, ответственности.
Одна из болей — многочисленные встречи (с командой, каждым сотрудником, командами продукта, руководством, HR и т.п.). Иногда бывает 8 часовых встреч в день, а помимо этого есть ряд других задач. Бывает сложно признать, что встречи — это тоже работа, а не зря потерянное время.
«Иногда действительно думаешь, что весь день прошел во встречах, сил нет, а нужно еще что-то сделать» — Татьяна Чернявская, Head of UX Avito Goods.
В компаниях, которые активно растут и меняются, лиду нужно постоянно держать себя в тонусе, понимать, что происходит на уровне продукта, перестраивать процессы согласно текущим реалиям работы. Это сложно, потому что нужно все время сохранять высокую осознанность и следить за командой.
В такой ситуации важно закладывать время на стратегическое планирование. Если этого не делать, можно пропустить момент, когда настроенные процессы в команде становятся неоптимальными.
«Чтобы выстраивать актуальные процессы в команде нужно регулярно “выныривать” из восьмичасовых встреч и текучки и проверять работает ли еще то, что было настроено ранее или уже пора все сделать заново» — Татьяна Чернявская, Head of UX Avito Goods.
Сложно понимать, чего люди хотят, что их мотивирует, как с этим работать системно. Чтобы узнать их и их потребности действительно хорошо, нужно достаточно времени на то, чтобы с ними пообщаться не поверхностно, а вовлеченно и внимательно.
Здесь на помощь может приходить делегирование – когда у лида появляется заместитель, который часть коммуникаций может взять на себя.
Еще один важный аспект в работе руководителя — это «выгорание», собственное и сотрудников.
Оно возникает в связи с:
Что делать?
Так как данная позиция находится на стыке двух профессий: исследователя и управленца, то и вертикали развития расходятся на две части.
Со слов наших респондентов:
Ближайшим шагом лид может расширять зону ответственности, и переходить к управлению руководителей команд. Руководитель лидов определяет стратегию развития продукта и функций. А также отслеживает, чего исследователи хотят в компании, как они работают. Задает общие правила, стандарты.
Мы в UsabilityLab считаем, что самостоятельная исследовательская команда под руководством лида может выходить на рынок и быть отдельным бизнесом. Например, основать внешнее агентство или создать инхаус-агентство внутри компании.
Лид — эксперт с навыками менеджера. Ему приходится совмещать в себе несколько ролей: Лидер, Менеджер, Коуч, Исследователь — руководить специалистами, координировать их работ, подстраховывать в случае необходимости.
Чтобы успешно выполнять свои задачи, лиду полезно уметь подбирать персонал, выстраивать доверительные отношения с командой, развивать коллег, давать обратную связь, планировать работу команды, делегировать.
Вместе с большим количеством задач приходят различные сложности: высокая нагрузка и ответственность, необходимость переключаться между разноплановыми задачами и проводить многочисленные встречи, управление командой, особенно если она большая.
Все это может приводить к «выгоранию» и ощущению себя самозванцем. Чтобы избежать таких негативных последствий в работе, старайтесь найти интересные и разнообразные задачи, переключаться на деятельность, которая доставляет удовольствие, грамотно планировать свой день и делегировать.
Следующая ступень профессионального роста лида — Head of UX. Это человек, который в компании создает стратегию и обеспечивает ее реализацию. Задачи Head of UX похожи на задачи лида, но отличаются масштабом.
Ближайшим шаг для роста лида — руководить не одной командой, а управлять лидами нескольких команд.
Надеемся, данная статья помогла исследователям понять, хотят ли они перейти в управление командой или выбрать горизонтальное развитие и совершенствоваться как эксперт в области исследований. Если вы Lead/Head of UX и у вас есть предложение по добавлению навыков и качеств, напишите в Телеграм автору статьи Вите Зайцевой.
